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Bei Panter ist Soziokratie kein Buzzword, sondern gelebter Alltag. Und eine Erfolgsgeschichte für das Unternehmen und unsere Mitarbeitenden.

Flache Hierarchien, Kollaboration und agile Arbeitsweisen: seit dem 1. Tag sind diese drei Grundsätze zentrale Bausteine der Panter-DNA. Mit dem Wachstum des Unternehmens entstanden dadurch aber organisatorische Herausforderungen. Strukturen und Prozesse, die bei einer einstelligen Zahl Mitarbeitender reibungslos funktioniert haben, kamen irgendwann an ihre Grenzen.

Es brauchte also neue Formen der (Selbst-)Organisation – Soziokratie 3.0 (S3).

Was ist Soziokratie 3.0 genau?

Soziokratie 3.0 umfasst eine Vielzahl von in der Praxis bewährten Ideen und Ansätzen zur Stärkung von Agilität und Resilienz in Unternehmen. Der iterative und flexible Ansatz erlaubt es speziell auch Organisation im Wachstum, ihre internen Strukturen unkompliziert an neue oder sich verändernde Anforderungen anzupassen.

Die Methode beruht auf 7 grundlegenden Prinzipien:

  • Effektivität: Zeit nur in Dinge investieren, die zur Erreichung der eigenen Ziele beitragen.
  • Konsent: Bei jeder Entscheidung konsequent nach möglichen Einwänden suchen und diese berücksichtigen.
  • Empirismus: Alle Annahmen durch Experimente und konstante Revision überprüfen.
  • Kontinuierliche Verbesserung: Kleine, schrittweise Veränderungen umsetzen, um stetiges Lernen innerhalb der Organisation zu ermöglichen.
  • Gleichstellung: Alle Mitarbeitenden, die von einer Entscheidung betroffen sind, mit einbeziehen und auf dem Laufenden halten.
  • Transparenz: Alle Informationen allen Mitgliedern der Organisation frei zugänglich machen. Ausnahmen sind möglich, müssen aber gut und ebenfalls transparent begründet sein.
  • Verantwortlichkeit: Eigenständig handeln, Vereinbarungen konsequent einhalten und stets die gesamte Organisation im Blick behalten

Auf diesen Grundprinzipien baut das Tool-Kit mit mehr als 70 sogenannten Patterns oder Mustern auf. Das sind konkrete Praktiken oder Schemas, die dazu dienen, akute Probleme zu lösen oder Herausforderungen zu überwinden.

So bekommen einzelne Teams die Werkzeuge in die Hand, um eigenständig und autonom auch weitreichende Entscheide treffen zu können, die ihren Bereich betreffen.

Soziokratie anwenden: Meetings evaluieren und moderieren

Patterns oder Muster lassen sich frei umsetzen, so wie die Organisation sie aktuell braucht. Sind Meetings als Problem identifiziert, lassen sich zum Beispiel die Muster «Meetings evaluieren» oder «Meetings moderieren» angehen, um sie effizienter zu gestalten. Ist das Problem gelöst, kann die Organisation das Muster auch wieder aussortieren.

Jetzt den Praxisleitfaden zu Soziokratie 3.0 als PDF herunterladen

Arbeitskultur und Soziokratie 3.0 bei Panter

Panter legt seit der Gründung Wert auf flache Hierarchien und kurze Informationswege. Gleichzeitig bestanden von Anfang die Erwartung an alle Mitarbeitenden, dass sie unternehmerisch mitdenken und sich aktiv einbringen, um das Unternehmen weiterzuentwickeln.

Spätestens als die Firma über 30 Mitarbeitende zählte wurde allerdings klar: Es brauchte Änderungen, um die Unternehmenskultur, die Agilität und Innovationskraft aus der Gründungsphase zu erhalten.

Denn die Koordination innerhalb der Projekte wurde immer komplexer. In der Folge zogen sich Meetings in die Länge und das Zusammengehörigkeitsgefühl im Betrieb nahm ab. «Die Idee der flachen Hierarchien war in Gefahr, da es eine übergeordnete Instanz brauchte, die alles koordiniert», erinnert sich Peter Schiratzki, Senior Product Owner und Scrum Master bei Panter. «Das wollten wir nicht.»

Mit dem Toolset von Soziokratie 3.0 wurden Arbeitsweisen definiert und neu erarbeitet, ohne die ursprüngliche Panter-Kultur zu vernachlässigen. «Vieles das S3 umfasst, wurde bei Panter schon immer praktiziert. Mit den Instrumenten und Mustern konnten wir nun aber viele Prozesse explizit ausarbeiten, die bis dahin nur implizit definiert waren», so Peter. Drei zentrale Schritte hin zu diesem Ziel waren:

  • Das Aufbrechen der bestehenden Hierarchiestufen durch die Bildung von mehreren Gruppen und Circles, die fast komplett eigenständig agieren.
  • Die Abgabe von Verantwortlichkeiten von der Geschäftsführung an die Gruppen und Circles.
  • Die Einführung von Konsententscheiden als wichtige Pfeiler der neuen organisatorischen Ausrichtung.

Gruppen

Mit der Bildung von Gruppen wurde die Organisation in mehrere halbautonome, selbstorganisierte und selbstgesteuerte Gruppen aufgeteilt. Bei Panter sind es insgesamt 3 Gruppen, alle mit ihren eigenen Projekten und Kunden, die sie von der Akquisition bis zum laufenden Support eigenständig betreuen.

Um all die Aufgaben auch erfüllen zu können, haben die Gruppen weitreichende Kompetenzen, die zuvor bei der Geschäftsleitung lagen.

Auf organisatorischer Ebene gestalten sie die Ressourcen- und Personalplanung sowie das Recruiting selbständig. Gleichzeitig liegt es ihn der Gruppenverantwortung, dass die Planung am Ende für die Teammitglieder und für das Unternehmen aufgeht.

Auf Projektebene liegen die Planung, das Controlling und Reporting, Pre- und Postsales-Betreuung der eigenen Kundschaft sowie die Auswahl von Technologie und Software im Entscheidungsbereich der Gruppe.

Wichtig ist, dass die personelle Stabilität innerhalb der Gruppen erhalten bleibt, um die Planungssicherheit für alle Gruppen zu gewährleisten. Konkret heisst das: Mitarbeitende sind ihrer Gruppe fest zugeteilt. Personelle Wechsel zwischen Gruppen sind zwar möglich, sollten aber über einen klaren Prozess abgewickelt werden.

Circles

Die Circles sind neben den Gruppen der zweite zentrale Pfeiler der Organisation. In ihnen erarbeiten Mitarbeitende aus allen Gruppen gemeinsam konkrete Lösungsvorschläge zu wichtigen Fragen und Themen, die die Gesamtorganisation betreffen.

Meinungen von Vertreter*innen aller Gruppen fliessen dadurch von Anfang an ein und Einwände können frühzeitig aufgebracht werden. So sind gefasste Entscheide breit abgestützt.

Panter kennt aktuell mehr als 10 feste Circles mit einem konkreten Fokus. Unter anderem:

  • Project Management
  • Strategie
  • Innovation
  • Design
  • People
  • Cloud & Data

Konsententscheidungen

Die Verlagerung der Verantwortungen in Gruppen und Circles macht die Entscheidungsfindung bei Panter effektiver und effizienter. Aber es sorgt auch für Herausforderungen in der Kommunikation innerhalb des gesamten Unternehmens.

Deshalb sind Gruppen und Circles verpflichtet, die Gesamtorganisation regelmässig zu informieren. Dafür wurden mehrere formelle und informelle Gremien und Austauschmöglichkeiten geschaffen.

Jede und jeder Mitarbeitende kann in diesen jederzeit begründete Einwände gegen die vorgebrachten Anträge einbringen. Zum Beispiel, wenn eine Tätigkeit oder eine Entscheidung nicht den Interessen der Gesamtorganisation entspricht.

Ein Antrag sollte aber jeweils angenommen werden, wenn man als Einzelperson, Gruppe oder Circle grundsätzlich damit leben kann. Entscheide werden dabei nicht für ewig gefällt. Sie werden zu einem späteren Zeitpunkt überprüft und, wenn sie sich in der Praxis nicht bewährt haben, revidiert. «Auch die Prozesse wie Konsententscheide, partizipative Problemlösung und das Delegieren von Verantwortlichkeiten müssen ständig geübt und optimiert werden», ergänzt Peter. Nur so kann die gesamte Organisation stets lernen und sich weiterentwickeln.

Fazit: Ist S3 ein Erfolgsmodell?

Für Panter hat sich die Einführung von Soziokratie 3.0 und die Umsetzung der dazu nötigen Schritte gelohnt. Die Mitarbeitenden können sich besser mit den Untergruppen identifizieren, die Verantwortlichkeiten werden besser verteilt und die Administration ist effizienter als früher. Dennoch ist nicht alles nur positiv: Auf der Kehrseite der Medaille steht, dass der Zusammenhalt in der gesamten Organisation weniger automatisch wächst und die Verantwortlichen einen stärkeren Fokus auf diesen Punkt legen müssen.